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John, was ist ein Black Belt?
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Ein Black Belt ist ein Experte für Prozessverbesserungen. Er lernt innerhalb eines vierwöchigen
Trainings Six Sigma-Instrumente kennen, die er dann in Projekten anwendet, um die Ursachen
zu analysieren, die Arbeits- und Produktionsprozesse von ihrem idealen Verlauf abweichen
lassen. Abweichungen kosten nämlich Geld. Dann werden mit den betroffenen Mitarbeitern
Maßnahmen entwickelt, um diese Abweichungen auf ein absolutes Minimum zu reduzieren.
Ziel ist es, größtmögliche Effizienz zu erreichen. Der Black Belt ist ein Qualitätsfanatiker. Neben
den Black Belts gibt es Green Belts und Master Black Belts. Green Belts erhalten ein zweiwöchiges
Six Sigma-Training und arbeiten meist an kleineren und weniger komplizierten Projekten.
Master Black Belts werden noch umfassender als Black Belts ausgebildet und sind die Six Sigma-Spezialisten
im Unternehmen.
Als Master Black Belt bilde ich auch andere in der Six Sigma-Methodologie aus. Bei Celanese haben
wir seit 2001 rund 80 Mitarbeiter, meist Chemiker und Ingenieure, zu Black Belts gemacht. Wir
haben unsere Six Sigma-Projekte zunächst in der Produktion gestartet. Mittlerweile ist auch die
Versorgungskette und Verwaltung einbezogen. Unser Ziel ist es, dass ein Black Belt Kosteneinsparungen
in Höhe von € 1 Million im Jahr erwirtschaftet.
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John, worum geht es bei Ihrem Six Sigma-Projekt im Energiebereich?
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Mein wichtigstes Projekt besteht darin, den Hauptenergieträger in Pampa wesentlich
effizienter zu nutzen. In Pampa gewinnen wir Energie, indem wir Dampf mit zwei Kohlebrennöfen
erzeugen. Der Marktpreis für Kohle ist günstiger und schwankt nicht so stark wie für
Erdgas. Aus Dampf wiederum gewinnen wir den Strom. Letztlich geht es darum, weniger Kohle
zu verbrauchen und mehr Strom zu erzeugen. Die Maßnahmen dazu sind sehr vielfältig. Sie
reichen von der effizienteren Verbrennung über die Wiederaufbereitung von Abgasen für die
Verbrennung bis hin zu Optimierung von Kühlsystemen. Durch dieses Projekt zur Energieeinsparung
werden auch unsere Umweltleistungen verbessert.
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Und Seth, welches ist Ihr Projekt?
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Anders als John habe ich kein einzelnes Großprojekt betreut, sondern die Energiebilanz
in verschiedenen Anlagen am Standort Bishop verbessert, so z.B. mit einem geringeren Zusatz
von Wasser zum Trimethylolpropan (TMP)-Reaktionsgemisch. Dadurch konnten wir einen
niedrigeren Energieverbrauch bei der Verdampfung erreichen. Ich habe mich aber auch damit
beschäftigt, bei gleichem Energieeinsatz die Produktionsmenge z.B. von Pentaerythritol (PE),
einem wichtigen Rohstoff für Ölfarben und synthetischen Schmiermitteln, zu erhöhen.
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Die Energieversorgung am Standort Pampa erfolgt aus
Kostengründen durch Kohle. John McCall, Chemieingenieur und
Master Black Belt, ist im Rahmen eines Six Sigma-Projekts dafür
verantwortlich, Kohle möglichst effizient und umweltverträglich
zu nutzen.
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John, wie geht man im Einzelnen bei einem Six Sigma-Projekt vor?
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Ein Six Sigma-Projekt umfasst fünf Prozessschritte - Definition, Messen, Analyse, Verbesserung
und Kontrolle. Der erste Schritt, den man zumal in einem interdisziplinären Team unternimmt,
ist es, den Prozess zu kartografieren. Die Schlüsselfragen, die sich in diesen Diskussionen
ergeben, werden mittels einer Ursache-Wirkung-Matrix und anderer Instrumente priorisiert.
Man kann nicht alle Dinge zur gleichen Zeit anpacken und verbessern. Wir müssen uns fragen:
Was brennt uns am meisten unter den Nägeln, was bringt das meiste Geld in kurzer Zeit, was
will der Kunde? Wir müssen unsere Daten, z.B. über die Dampfproduktion, mit diesen Fragen
konfrontieren.
Black Belts machen Verbesserungsvorschläge immer auf der Basis von Daten. Sie können den
Geschäftsverantwortlichen klar sagen: Wenn du das und das machst, wirst du so und so viel Geld
sparen. Auf diese Weise lassen sich teils auch kurzfristig realisierbare Einsparungsmöglichkeiten
identifizieren, die eine schnelle Energie- oder Effizienzverbesserung versprechen.
Der letzte Schritt ist die Kontrollphase. Dies ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die Einsparungen
nachhaltig sind. Teilweise muss für die Kontrollphase zusätzliche technische Ausstattung
installiert werden. Oftmals ist aber nur eine Änderung im Prozedere und/oder zusätzliches
Training notwendig.
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John McCall blickt gelegentlich auf die
Früchte seiner Arbeit - die hocheffiziente
Energieerzeugung im Turbinenraum von
Pampa.
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Seth, welche Projektelemente sind für den Verbesserungsprozess Ihrer Erfahrung nach noch
besonders wichtig?
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Ein wichtiges Element ist es, eine neue Kultur zu schaffen. Ein entscheidender Vorteil von Six
Sigma ist, dass die Projektleiter, also die Black und Green Belts, dieselbe Sprache sprechen. Wir
messen und analysieren die Prozesse in Edmonton und Oberhausen nicht anders als in Cangrejera
und Singapur. Ich war noch nie zuvor in Pampa, aber ich verstehe sofort, mit welchen
Problemen es John hier zu tun hat. Black Belts können an allen Standorten und in allen Arbeitsbereichen
eingesetzt werden.
Ganz wichtig ist auch, den „Ist“-Zustand der Prozesse zu hinterfragen. Die Black Belts müssen
ihre Projektteams dazu bringen, viele Dinge, die in der Vergangenheit getan wurden, kritisch
zu überprüfen. Die Leute sind oft sehr schnell mit einer Antwort zur Hand: Ich weiß, was das
Problem ist, das haben wir immer so gemacht oder das geht nicht anders. Diese Antwort sollte
allenfalls am Ende des Six Sigma-Prozesses stehen, nicht am Anfang.
Ein dritter wichtiger Erfolgsfaktor besteht darin, alle Betroffenen eines Prozesses zu Beteiligten zu
machen. Wenn nicht nur Anlagenfahrer unter sich diskutieren, wie Arbeitsprozesse vereinfacht,
Energie und Rohstoffe eingespart werden können, sondern das Wartungspersonal und die
Ingenieure dazu kommen, dann stellt sich der Gesamtprozess meist ganz anders dar. Ein enormer
Motivationsschub geht auch davon aus, dass jeder den Gesamtprozess versteht und seinen
Beitrag zum Verbesserungsprozess erkennt.
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John, welche Ergebnisse hat Ihr Six Sigma-Projekt in Pampa bislang erbracht?
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Wir haben in Pampa noch nie zuvor Dampf so effizient eingesetzt, um Strom zu erzeugen, wie
nach diesem Six Sigma-Projekt. Wir haben also letztlich eine erhebliche Menge an Geld eingespart.
Um es genau zu sagen, hat das Projekt rund $625.000 an jährlichen Kosteneinsparungen
erbracht.
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Seth, und wie sieht’s bei Ihnen aus?
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Ich habe bei meinen Projekten in Bishop rund $800.000 beim Dampfverbrauch eingespart.
Wir konzentrieren uns jetzt aber nicht nur auf die Energieeinsparung, sondern wollen unsere
Fixkosten senken und weiter wachsen, indem wir mit geringfügigen Investitionen unsere Produktionskapazitäten
erhöhen.
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