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Drei chinesische Joint Ventures
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Die chinesische Regierung begann Anfang der 80er Jahre, Kontakt zu verschiedenen Acetatherstellern
aufzunehmen, um einen Joint Venture-Partner für eine Acetatkabel-Anlage in China zu finden. Die
Verhandlungen mit Celanese verliefen erfolgreich, und so entstand eine außerordentlich
fruchtbare Partnerschaft. Als 1987 der erste Joint Venture-Vertrag unterzeichnet wurde, lieferte
Celanese bereits beträchtliche Mengen an Acetatkabel aus Standorten in den USA, in Kanada und Mexiko nach China.
Das erste Projekt begann mit einem Werk in Nantong unweit von Shanghai, das 1989 die
Produktion von Acetatkabel aufnahm. 1994 kam die Herstellung von Acetatflocken, dem Rohstoff
für Kabel, hinzu. Seitdem wurde der Standort mehrfach erweitert und erhielt zusätzliche Maschinen
und Einrichtungen. Zwei weitere Acetatkabel-Anlagen entstanden 1995 in Kunming und
Zhuhai. Erst kürzlich schlossen Celanese und ihr Joint Venture-Partner, die China National
Tobacco Corporation, eine Studie zu weiteren Expansionsmöglichkeiten aller drei Anlagen
ab. „Wir sind hier sehr erfolgreich und werden gut, und die Zukunft sieht positiv aus“, betont
Ron Norman, General Manager des Standorts in der neuen Wirtschaftsentwicklungszone in
Zhuhai. „Unser Erfolg beruht auf einer Partnerschaft, von der beide Seiten profitieren. Da unser
Partner, die China National Tobacco Corporation, zugleich unser Kunde ist, haben wir einen
sicheren Abnehmer für unsere Produkte, doch Qualität spielt gleichwohl eine wichtige Rolle.
Wir bemühen uns, wettbewerbsfähige, qualitativ hochwertige Produkte zu fertigen und gleichzeitig
die Kosten zu senken.“
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Handel für Technologie
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Zelluloseacetat wird mit Aceton gemischt,
bevor es bei hohen Temperaturen
gefiltert wird. Dann erst ist es für das
Extrudieren bereit.
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Zum Erfolg von Celanese tragen auch sogenannte „Trade for Technology“-Vereinbarungen bei,
die zeitgleich mit den Joint Venture-Verträgen geschlossen wurden. Sie sahen vor, dass Celanese
im Austausch für die Bereitstellung der Technologie, der Grundvoraussetzung der Joint Ventures,
Lieferant für große Mengen von Acetatkabel wurde und damit die Lücke zwischen der
Nachfrage vor Ort und der heimischen Produktion füllte. „Wir erhielten auf diese Weise
Garantien für ein bestimmtes Handelsvolumen, und dies erwies sich im Laufe der Jahre als
außerordentlich wichtig“, erklärt Norman.
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Manager aus China und den USA übernehmen
wechselweise die Geschäftsführung der
Joint Venture-Standorte. Zur Zeit ist Ron
Norman General Manager des Standortes
in Zhuhai.
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Anfänglich konnte Celanese wegen der Stilllegung der US-Produktion von Triacetatfasern
Anlagen transferieren und die neuen Standorte ausstatten. Als dann jedoch eine Erweiterung auf
die andere folgte, benötigte man zusätzliche Maschinen und Teile. Dabei wurden die Kostenvorteile
lokaler Komponenten wo immer möglich genutzt. Einige Teile werden allerdings noch
immer außerhalb Chinas produziert, weil das Land nicht über die entsprechende Technologie
verfügt oder weil bestimmte Technologien geschützt sind.
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Kulturaustausch
Der Erfolg von Celanese in China wäre ohne ein hohes Maß an kulturellem Austausch nicht möglich
gewesen. „Abgesehen von den üblichen Herausforderungen, geht es in erster Linie darum,
ein wechselseitiges Verständnis für die Kultur des anderen zu schaffen. Wir teilen bestimmte Ziele
und wir wünschen uns zufriedene Investoren und zufriedene Mitarbeiter, die wir angemessen
entlohnen wollen. Wir möchten die Umwelt mit Sorgfalt behandeln und wünschen uns einen
sicheren Standort, und schließlich wollen wir glückliche Kunden, die mit unserem Produkt
rundum zufrieden sind. Gleichzeitig müssen wir als Management verstehen, dass wir nicht immer
geradewegs auf unsere Ziele zumarschieren können, insbesondere dann nicht, wenn wir es
mit zwei so unterschiedlichen Kulturen wie den USA und China zu tun haben. Ein Beitrag, den
wir leisten können, ist es, westliche Management-Methoden schrittweise in die Joint Venture-Organisation
einfließen zu lassen. Wir müssen aber auch akzeptieren, dass das Management letztlich
eine Mischung beider Kulturen ist.“
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Ron Norman misst dem Erscheinungsbild des Standortes
hohe Bedeutung bei. „Dieser Aspekt lässt sich kaum in Zahlen
ermessen, doch das Erscheinungsbild und die Ordnung, die am Standort herrscht,
spielen eine wichtige Rolle für die Qualität. Wer das Werk betritt,
soll ein sauberes, ordentliches Umfeld vorfinden. Nur dann bemüht sich
jeder, seine Arbeit gewissenhaft und schnell zu erledigen.
Die Kosten hierfür sind gering, aber die Arbeitseinstellung ist
sichtlich besser.“
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Norman nennt hierfür Beispiele. „Es gehört zum Beispiel zur chinesischen Kultur, Stellen zu
schaffen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, ob dies effizient ist. Bei unseren Meetings
stoßen wir hier manchmal auf Schwierigkeiten, doch letztlich zählt der Erfolg des Gesamtprojektes.
Unsere chinesischen Joint Ventures sind insgesamt sehr effizient – wir verzeichnen geringe
Ausfallzeiten und hohe Erträge. Auch sind wir der Meinung, dass hier eine Fülle guter Ideen
entstanden sind, die auch anderen Standorten nützen können.“ Celanese Acetate geht davon
aus, dass der chinesische Acetatkabelmarkt zwischen 2001 und 2005 jährlich um durchschnittlich
1,5 % wachsen wird. Das Wachstum könnte noch deutlich höher liegen, wenn Acetatfilter die
Polypropylenfilter ersetzen würden, die zurzeit in China noch einen Marktanteil von etwa
20 % halten. Verglichen mit Westeuropa, wo das Wachstum lediglich auf 0,5 % geschätzt wird,
und Nordamerika, wo der Markt gegenwärtig eher schrumpft, sind die Prognosen günstig.
Auch für die übrige Asien-Pazifik-Region rechnet man mit einem Wachstum von rund 2 %, doch
ist das riesige China für Investitionen mit Sicherheit das derzeit attraktivste Land.
Ein zentrales Ziel der Geschäftsstrategie von Celanese Acetate ist der langfristige Erfolg in
China.
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